Beberapa CEO dan organisasi, hanya lebih baik daripada kebanyakan dalam menghasilkan hasil. Apa yang mereka ketahui? Kemungkinan besar, mereka telah belajar untuk mengatasi empat frustrasi utama, salah satunya dapat menghambat efektivitas CEO dan dengan demikian organisasi:
Tim eksekutif saya tidak muncul.
Kami kekurangan eksekusi strategis.
Hasil bisnis kami tidak maksimal.
Sudahkah Saya Mencapai Langit-langit sebagai CEO?
Keempat masalah ini dapat membuat CEO benar-benar gila. Mengapa? Karena CEO adalah individu yang paling terpengaruh oleh manifestasi masalah ini; namun, CEO adalah satu-satunya orang yang memiliki wewenang untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk menggerakkan organisasi melampaui setiap tantangan.
Akuntabilitas terletak langsung di meja CEO. Jika keempat frustrasi ini ditangani secara efektif, CEO cenderung melihat dua hasil positif: (1) peningkatan hasil organisasi mereka, dan (2) peningkatan kepuasan pribadi dalam peran mereka.
Artikel ini berfokus pada yang pertama dari empat frustrasi ini.
TIM EKSEKUTIF SAYA TIDAK BERKINERJA
Tim yang paling penting dalam setiap organisasi adalah tim kepemimpinan. Tim bertanggung jawab atas kinerja organisasi, dan CEO bertanggung jawab atas kinerja tim eksekutif. Tanda-tanda tim eksekutif berkinerja buruk meliputi:
Tim eksekutif tidak berfungsi dengan baik bersama-sama.
Setiap eksekutif tampaknya “di halaman yang berbeda”.
Beberapa eksekutif tidak bekerja sesuai kebutuhan.
Tim Eksekutif Tidak Bekerja Dengan Baik
Patrick Lencioni menyatakan bahwa kerja tim bukanlah suatu kebajikan, tetapi sebuah pilihan – dan dia benar sekali. Kerja tim tidak terjadi begitu saja; membutuhkan komitmen khusus dari CEO dan eksekutif. Jika bahkan satu orang tidak beroperasi dengan rasa hormat dan kepercayaan pada semua anggota tim lainnya, seluruh tim menghadapi tantangan yang signifikan untuk bekerja sama. Ini dapat memanifestasikan dirinya sebagai konflik pribadi antara anggota tim atau sikap apatis terhadap satu sama lain.
Apapun manifestasinya, tim eksekutif yang disfungsional pasti mengarah pada tujuan yang tidak lengkap dan kinerja bisnis yang buruk secara keseluruhan. AKDSEO merupakan agency digital marketing yang fokus melayani jasa Backlinks dan Link building website, termasuk di dalamnya Jasa Menaikkan DA ( Domain Authority), Dengan demikian, membangun kepercayaan dan kerja sama di antara anggota tim eksekutif sangat penting untuk kesuksesan bisnis dan harus menjadi prioritas utama CEO.
Setiap Eksekutif Tampak “Di Halaman yang Berbeda”
Kurangnya keselarasan antara eksekutif adalah umum ketika dua elemen penting hilang:
Prioritas perusahaan yang jelas.
Akuntabilitas ditugaskan untuk prioritas perusahaan ini.
Kata operasi di sini adalah “perusahaan.” Tanpa prioritas perusahaan yang jelas, sebuah tim hanyalah kumpulan individu yang mengerjakan prioritas mereka sendiri yang cenderung tidak setuju dan bahkan mungkin saling bertentangan. Reed Manning, Spa & Salon Perpisahan seperti itu biasa terjadi, dan itu mungkin terjadi di tim Anda saat ini.
Cobalah eksperimen kecil ini: pada rapat eksekutif Anda berikutnya, mintalah setiap anggota tim untuk membuat daftar tiga prioritas teratas mereka saat ini. Ketika Anda mengumpulkan jawaban mereka, Anda mungkin akan memiliki setidaknya dua kali lipat prioritas anggota tim. Beberapa mungkin tumpang tindih, tetapi kemungkinan besar akan menyimpang ke arah yang berbeda.
Prioritas perusahaan yang tidak jelas dihasilkan dari kurangnya pemahaman tentang nilai-nilai inti, tujuan, dan arah strategis jangka panjang bisnis. Tim eksekutif tidak memiliki kesempatan untuk bekerja “pada halaman yang sama” kecuali setiap anggota memahami setiap poin dengan jelas. Kesalahpahaman sekecil apa pun dari penggerak strategis utama ini dapat menyebabkan frustrasi, ketidaksepakatan, dan pemborosan energi. Setiap eksekutif – dan dalam hal ini, setiap karyawan – harus merangkul elemen-elemen ini sebelum mereka dapat bekerja secara konsisten ke arah yang sama.
Penyelarasan berprinsip seperti itu dimungkinkan untuk setiap tim eksekutif yang mengikuti ritme rapat yang solid: rapat tim yang sering dan konsisten di mana para eksekutif memiliki banyak kesempatan untuk:
memperdebatkan topik strategis dan taktis.
sampai pada keputusan yang jelas tentang topik ini.
menetapkan prioritas utama perusahaan.
Seiring waktu, terlalu mudah untuk pertemuan semacam itu secara bertahap bergeser ke diskusi yang tidak terfokus di mana eksekutif individu menekankan apa yang terbaik untuk departemen mereka dan/atau terbaik untuk diri mereka sendiri. Oleh karena itu, sangat penting untuk membangun proses disiplin yang dirancang untuk menjaga fokus pada apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan.
Beberapa Eksekutif Tidak Berkinerja Sesuai Kebutuhan
Jika beberapa eksekutif berkinerja buruk, pertanyaan pertama Anda seharusnya adalah, “Apakah orang yang tepat dalam peran yang tepat?” Ini benar-benar pertanyaan dua bagian.
Pertama, apakah Anda memiliki orang yang tepat dalam organisasi? Penulis Good to Great Jim Collins menyarankan enam cara untuk mengetahui:
Orang yang tepat memiliki nilai pribadi yang selaras dengan nilai inti perusahaan. Mereka mengartikulasikan nilai-nilai ini dan secara aktif mempromosikannya kepada orang lain.
Orang yang tepat tidak harus diatur dengan ketat. Mereka mengharapkan delegasi dan tidak berkembang dalam hierarki yang berorientasi pada kontrol.
Orang yang tepat memahami bahwa mereka tidak memiliki pekerjaan; mereka memiliki tanggung jawab. Ketika Anda terbang, apakah Anda ingin pengendali lalu lintas udara memiliki pekerjaan mengarahkan pesawat, atau tanggung jawab untuk mendaratkan pesawat dengan aman?
Orang yang tepat melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan dan ingin bertanggung jawab atas hasilnya. Mereka berhati-hati dengan komitmen mereka dan memberikan 100% komitmen mereka.
Orang yang tepat mempraktikkan “pemikiran jendela/cermin”. Ketika semuanya berjalan dengan baik, mereka transparan, menunjukkan kesuksesan pada orang lain dan tidak mengambil semua kemuliaan.
Ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik, jendela menjadi cermin; mereka menghadapinya dan bertanggung jawab.
Orang yang tepat memiliki hasrat nyata untuk perusahaan dan pekerjaan yang dilakukannya.
Bagian kedua dari pertanyaannya adalah tentang peran orang tersebut dalam organisasi: Apakah organisasi telah berkembang melampaui kemampuan eksekutif?
Terlalu sering dalam organisasi menengah, individu dalam peran eksekutif tiba di sana dengan salah satu dari tiga cara:
Mereka adalah pendiri/pemilik bisnis.
Mereka sebelumnya adalah kepala area fungsional dalam organisasi (misalnya, akuntansi, SDM, penjualan).
Mereka adalah teman pribadi CEO.
Tentu saja, tidak satu pun dari ini adalah alasan yang sah untuk menjadi seorang eksekutif. Faktanya adalah bahwa beberapa individu telah dipromosikan melampaui tingkat kompetensi tertinggi mereka. (Ingat Prinsip Peter?)
Jika satu atau lebih eksekutif tidak bekerja sesuai kebutuhan, inilah saatnya untuk menilai secara jujur setiap orang dalam tim. Untuk setiap individu, tanyakan pada diri Anda: apakah dia termasuk dalam 10% – 15% teratas orang yang memenuhi syarat untuk peran itu? Apakah dia membawa sikap, keahlian, kekuatan, dan kemampuan belajar yang tepat untuk memenuhi apa yang benar-benar dibutuhkan oleh peran eksekutif?
Ingat, keterampilan yang dibutuhkan di tingkat tim eksekutif sangat berbeda dari yang dibutuhkan untuk peran lainnya. Sesulit apapun percakapan dan keputusan yang diperlukan, adalah kewajiban Anda, CEO, untuk menempatkan orang yang tepat dalam peran yang tepat di mana mereka dapat mencapai kesuksesan baik untuk diri mereka sendiri maupun organisasi.
BAGAIMANA CARA MEMBANTU MASALAH INI MENJADI LEBIH BAIK
Dalam pengalaman kami, sangat sedikit organisasi yang memiliki tim eksekutif yang kuat dan karena itu harus mengejar kepemimpinan yang lebih efektif. Jelas, ini bukan masalah yang bisa diselesaikan sepenuhnya dalam jangka pendek. Membangun tim kepemimpinan yang kohesif membutuhkan banyak pekerjaan, bahkan ketika semua pemain yang tepat sudah ada dan selaras. Namun, ada beberapa tindakan sederhana yang dapat Anda ambil untuk membantu organisasi Anda melalui tantangan ini.
1. Membangun Kepercayaan Di Antara Anggota Tim Eksekutif
Luangkan waktu beberapa jam dan bacalah buku Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team. Ini adalah bacaan cepat yang berisi kebenaran tak ternilai tentang tim yang efektif, termasuk pentingnya fondasi kepercayaan. Buku ini bahkan menyertakan beberapa latihan untuk membantu Anda meningkatkan kepercayaan di antara anggota tim eksekutif Anda.
Mungkin ada saatnya ketika perubahan pada tim eksekutif diperlukan. Ini mungkin berarti menambahkan satu atau dua orang lagi untuk mengisi peran tertentu, atau mungkin berarti menghapus dan mengganti satu atau lebih anggota tim. Either way, sedikit perubahan dalam campuran eksekutif dapat menciptakan hasil yang dramatis. Bahkan mungkin menyelamatkan Anda dari proses sulit melakukan “penggantian grosir” dari seluruh tim eksekutif Anda.
2. Tetapkan Prioritas Perusahaan yang Jelas
Langkah sederhana dan efektif yang dapat Anda ambil dengan cepat adalah menetapkan prioritas perusahaan yang jelas. Tindakan kecil ini dapat membuat perbedaan yang luar biasa dalam kekompakan tim Anda, dan ini penting untuk kesuksesan akhir organisasi Anda. Ingat, ini harus menjadi prioritas perusahaan, bukan prioritas departemen.
Tempat yang baik untuk memulai adalah dengan rapat yang berlangsung setidaknya beberapa jam untuk menetapkan prioritas perusahaan untuk kuartal saat ini atau yang akan datang. Dari daftar ini, identifikasi satu-satunya hal terpenting yang perlu dicapai perusahaan – prioritas
#1 Anda. Untuk efektivitas maksimum, pertahankan daftar tidak lebih dari tiga hingga lima prioritas total. Ingatlah bahwa menetapkan prioritas bukanlah tentang mengatur seluruh daftar dari yang paling penting hingga yang paling tidak penting; sebaliknya, ini tentang mengatakan “tidak” pada hal-hal yang tidak penting.
Sekarang, lepaskan sumber daya terbaik organisasi Anda dan fokuskan energi untuk menyelesaikan daftar pendek prioritas perusahaan ini. Setelah eksekutif dapat dengan jelas melihat ke mana arah perusahaan dalam 90 hari ke depan, mereka dapat menetapkan dua atau tiga prioritas mereka sendiri untuk mendukung prioritas perusahaan.
3. Ketika Anda Tahu Tentang Seseorang, Bertindak
Terkadang Anda sudah tahu bahwa anggota tim tertentu bukanlah orang yang tepat untuk perannya. Mungkin Anda membutuhkan seseorang dari bagian organisasi yang berbeda, atau mungkin Anda hanya membutuhkan individu lain yang dapat memberikan kinerja yang Anda harapkan dengan lebih baik. Apapun masalahnya, Anda harus BERTINDAK! Ini mungkin sulit, tetapi Anda tidak boleh membiarkan hal-hal berlanjut seperti apa adanya. Jika Anda tidak sepenuhnya yakin, tanyakan pada diri sendiri dua pertanyaan:
Apakah Anda akan mempekerjakan orang ini lagi?
Apakah Anda akan kecewa jika orang ini memberi tahu Anda bahwa dia akan meninggalkan organisasi?
Jika Anda menjawab “tidak” untuk salah satu atau kedua pertanyaan ini, maka Anda sudah tahu apa yang harus Anda lakukan. Intinya adalah ini: jangan mentolerir kinerja buruk di tim eksekutif Anda. Jika Anda menyadari ada pemain yang buruk dalam tim, anggota tim lainnya telah mengetahuinya cukup lama karena mereka telah mengambil kelonggaran untuk pemain yang buruk. Ini menciptakan frustrasi di antara anggota tim dan sangat merusak kinerja secara keseluruhan.
Anggota tim yang berkinerja tinggi jauh lebih mungkin frustrasi oleh CEO yang toleran terhadap kinerja yang buruk daripada ditakuti oleh seorang pemimpin yang tampaknya “terlalu keras”. Mereka memahami bahwa tidak setiap eksekutif akan mencapai tingkat berikutnya seiring pertumbuhan organisasi.
RINGKASAN
Frustrasi ini dapat membuat CEO benar-benar gila. Sumber daya utama organisasi – waktu, energi, dan uang – terbuang sia-sia karena efek langsung dan tidak langsungnya. Berita buruk bagi CEO adalah dia menanggung beban masalah ini.
Kabar baiknya adalah dia juga satu-satunya orang yang memiliki kekuatan untuk menghilangkannya! Keberanian untuk menangani tim eksekutif yang berkinerja buruk secara langsung akan sangat dihargai oleh peningkatan kinerja pribadi dan organisasi. Hal ini juga akan meningkatkan kepuasan CEO dengan perannya.